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集团型企业信息化规划的三大重点

发布时间:2020-06-30 19:37:48 阅读: 来源:热风炉厂家

摘要:大型集团型企业信息化规划的重点,应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。

关键词:信息化规划

“大型集团型企业信息化规划的重点,应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展。因此信息化规划需要从集团管控、业务板块协同、信息化服务、信息化管控来推敲广度和深度。”来自国内管理咨询公司AMT的信息化专家这样说到。本文从业务板块协同、信息化服务、信息化管控的规划重点逐一分析。

业务板块的协同。重点是如何促使下属业务经营实体所属产业链的协同。它可能来自于价值链各方面的协同,也可能因为形成新的生意模式而获得收益。信息化支撑业务协同,更多的是快速构建支撑新业务的信息系统促进发展。对于价值链的协同,信息化关注最多的领域莫过于研发、供应链与物流、客户服务协同的信息化。业务协同的信息化理应由总部统筹。但对于多元化产业集团而言比较困难,这样的总部通常缺乏对业务细节了解深入的人员实际去推动,所以它的角色定位更多的是统筹、促进和划分利益关系。很多集团借助或设立独立的法人机构,开展集团内部的信息化建设,进行业务协同的IT实现工作。

信息化服务,就是从集团总部的角度提供规模经济的资源共享服务。最常见的是资金、人员、知识、信息沟通等方面的共享服务。国际巨型公司在资金共享方面可谓发挥到极致:通过建设全球统一的资金管理系统,在满足资金共享的同时,利用时差、汇率,进行全球资金的集中储蓄,获取隔日利息,形成收益。几乎所有国际大型集团企业都统一进行人力资源管理系统的建设。当然也包含了在线招聘、在线培训等信息化应用。通过集中管理全球分支机构的专利知识,为下属企业提供共享利用平台,有效减少专利支出浪费。这些国外企业在信息化服务共享领域相对做得比较到位。对于国内大多数集团企业而言,规划之时也应该考虑上述几个重点共享领域。然要依据企业的实际,匹配当前集团战略能够做到的程度。

信息化管控一直是企业发展关注的焦点。“想管而又力不从心”、“管什么、不管什么”、“哪些企业管、哪些企业不管”等问题萦绕在许多集团CIO脑海中。AMT研究并发现这些企业的焦点是围绕着数据中心全球部署、外包基地选择、信息化内部服务区域集中等领域。对于国内多元化产业集团而言,信息化管控也应作为集团管控的职能领域,所以也要明确管控方式、组织、职能、权责、流程等内容。

大型集团管控模式划分为财务集中管理、战略管控支撑、管控与运营支撑集中、管控与协同集中/运营支撑分离四种类型,可以从集团管控深度、产业关联程度、信息化水平与信息资源状况等方面来选择具体的管控模式。集团总部更应偏重于信息化规划、计划、预算、重大投资与项目、信息化决策与审批、信息化绩效评估、信息化风险控制、信息化审计等方面,是否开展信息化集中采购、运维、外包,需要从更深入的角度来探讨。

AMT的信息化专家认为,大型集团企业信息化规划是一项复杂而又简单的工作,CIO需要抓住“战略”核心主线,找准集团管控、业务协同、信息服务、信息化管控在具体企业中的痛点,结合管理变革的特点,才能切实开展“战略可落地、信息化见效益”的IT建设工作。

责编:fanwei

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